5月14日上午9點，陽光剛剛灑滿城市，貝發(fā)京東自營店店長駱晨東，已穩(wěn)穩(wěn)坐在京東辦公區(qū)的工位上，全神貫注地開啟了一天的工作。這是他駐場京東的第二周，自扛起貝發(fā)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)店鋪運營的重任后，駱晨東仿佛上了發(fā)條的時鐘，一刻不停地投入到網(wǎng)店運營知識的學(xué)習(xí)中。

　　“貝發(fā)此前在線上店鋪運營領(lǐng)域幾乎是一片空白，如今梳理線上運營流程，成了火燒眉毛的急事。好在京東大方地提供了駐場學(xué)習(xí)機會，還從開店流程、運營技巧、產(chǎn)品開發(fā)思路，再到營銷獲客手段等方面，給予我們?nèi)轿坏闹С??！瘪槼繓|坦言，他眼下的關(guān)鍵任務(wù)，便是與京東團(tuán)隊一同敲定貝發(fā)京東自營店首批上線的具體文具品類，這一步走得扎實與否，直接關(guān)系到貝發(fā)能否順利朝著3年內(nèi)實現(xiàn)京東全渠道銷售額達(dá)10億的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　京東助力貝發(fā)走好出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷這步棋

　　駱晨東所在的寧波貝發(fā)集團(tuán)，雖說對不少普通消費者而言，名字有些陌生，可在文具行業(yè)內(nèi)，那可是響當(dāng)當(dāng)?shù)摹按罄小奔壌嬖凇?994年成立的貝發(fā)，最初只是一家制筆企業(yè)，誰能想到，僅僅兩年時間，它就憑借過硬的產(chǎn)品與高效的運營，創(chuàng)下年銷售額2600萬美元的佳績，一舉超過當(dāng)時上海四大制筆上市公司的總和。此后，貝發(fā)更是一路“開掛”，成立了業(yè)內(nèi)首家制筆研究中心，持續(xù)深耕技術(shù)研發(fā)。發(fā)展至今，其產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷全球200多個國家和地區(qū)，毫無爭議地成為中國最大的文具出口廠商。

　　回顧2024年，貝發(fā)集團(tuán)勢頭正猛，銷售收入與利潤均同比增長20%，形勢一片大好。然而，商場如戰(zhàn)場，風(fēng)云變幻莫測。今年上半年，貝發(fā)猝不及防地遭遇了關(guān)稅震蕩帶來的巨大壓力。

　　“貝發(fā)的國際業(yè)務(wù)占比高達(dá)85%，其中美國市場占比達(dá)35%，是我們最大的海外市場。原本美國市場有2400萬美元的訂單，結(jié)果其中1200萬美元的訂單突然暫停，這一下，庫存積壓如山，生產(chǎn)線也被迫停擺，企業(yè)瞬間陷入危機?！必惏l(fā)電商總監(jiān)季云深回憶起那段艱難時光，語氣中仍透著幾分緊張，“當(dāng)時，公司高管層每天都開會商討對策，常常持續(xù)到凌晨，所有人都在絞盡腦汁，尋找破局之法。”

　　在危急關(guān)頭，貝發(fā)管理層迅速做出決策，兵分兩路應(yīng)對危機。一方面，積極優(yōu)化全球產(chǎn)能布局，通過在不同國家和地區(qū)合理設(shè)置生產(chǎn)基地，降低關(guān)稅成本，緩解成本壓力；另一方面，將目光投向新興市場，緊鑼密鼓地在埃及、尼日利亞等市場展開進(jìn)一步布局規(guī)劃，試圖開拓新的銷售增長點。

　　“國際市場的不確定性始終像懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍?！奔驹粕罡锌?，解決了國際市場的燃眉之急后，如何拓展國內(nèi)市場，又成了橫亙在貝發(fā)面前的一道難題。國內(nèi)市場與國際市場在消費習(xí)慣、銷售渠道、品牌運營等方面存在諸多差異，長期深耕海外市場的貝發(fā)，對國內(nèi)市場的這些門道知之甚少。

　　就在貝發(fā)迷茫無措之時，京東的“2000億出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷扶持計劃”如同黑暗中的一道曙光，照亮了貝發(fā)的轉(zhuǎn)型之路。京東文具業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人得知貝發(fā)的困境后，第一時間牽頭組織文具采銷、供應(yīng)鏈、營銷等多個部門，針對貝發(fā)的庫存結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品特性，量身定制專屬解決方案。

　　季云深回憶道：“我們得知消息后，第一時間就與京東取得了聯(lián)系，幸運的是，貝發(fā)成功成為該計劃的扶持企業(yè)之一。我們滿心期待，能借助京東的力量，穩(wěn)穩(wěn)走好出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷這關(guān)鍵一步棋?！?/p>

　　選好渠道、做好產(chǎn)品、定好目標(biāo)

　　不過，俗話說得好，“隔行如隔山”，對于長期以O(shè)EM（按品牌方設(shè)計生產(chǎn)）和ODM（品牌方貼牌）模式服務(wù)國際品牌的貝發(fā)而言，轉(zhuǎn)內(nèi)銷這條路，遠(yuǎn)比想象中艱難。雖說貝發(fā)憑借多年積累，擁有“亞洲第一”的強大制造能力，可在國內(nèi)市場的品牌運營與消費者洞察方面，卻如同蹣跚學(xué)步的孩童。

　　為了找到破局之法，貝發(fā)團(tuán)隊與京東團(tuán)隊展開了深入溝通，在一次次思維碰撞中，終于找準(zhǔn)了自身優(yōu)勢與國內(nèi)市場需求的契合點。京東憑借大數(shù)據(jù)分析能力，提供了詳盡的文具市場分析數(shù)據(jù)與消費者洞察報告，報告顯示，國內(nèi)IP類文具市場正呈現(xiàn)出迅猛增長的態(tài)勢。而貝發(fā)恰好擁有相關(guān)經(jīng)驗與資源，此前曾為名創(chuàng)優(yōu)品代工哈利·波特系列文具，并且自身也積累了一定的動漫IP合作資源，在IP開發(fā)方面具備扎實基礎(chǔ)。此外，貝發(fā)在筆芯、筆尖等核心領(lǐng)域掌握的先進(jìn)技術(shù)，更是保障產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵，能夠滿足國內(nèi)消費者對文具品質(zhì)日益嚴(yán)苛的要求。

　　明確了自身優(yōu)勢與市場方向后，擺在貝發(fā)團(tuán)隊面前的，是重新學(xué)習(xí)國內(nèi)市場運營邏輯這一艱巨任務(wù)。駐場京東，讓貝發(fā)團(tuán)隊得以近距離、全方位學(xué)習(xí)京東先進(jìn)的運營經(jīng)驗，為順利進(jìn)入國內(nèi)市場鋪就了基石。在此基礎(chǔ)上，雙方攜手制定了“選好渠道、做好產(chǎn)品”的轉(zhuǎn)型策略。

　　在渠道選擇上，貝發(fā)毫不猶豫地將京東作為開拓國內(nèi)市場的主陣地。京東強大的供應(yīng)鏈體系，能夠確保貝發(fā)產(chǎn)品高效、及時地送達(dá)全國各地消費者手中；其廣泛的用戶基礎(chǔ)，更是為貝發(fā)產(chǎn)品迅速打開國內(nèi)市場提供了得天獨厚的條件。在產(chǎn)品打造方面，貝發(fā)已率先將部分日?？钗木咴诰〇|平臺上線，收獲了一定市場反饋。后續(xù)，雙方還計劃聯(lián)合推出京東定制款產(chǎn)品，例如極具性價比的大牌平替產(chǎn)品線，以實惠的價格、過硬的品質(zhì)吸引價格敏感型消費者。不僅如此，雙方還將充分發(fā)揮各自在IP資源和市場運營方面的優(yōu)勢，聯(lián)合開發(fā)IP類產(chǎn)品，計劃加大IP授權(quán)合作力度，廣泛購買影視、卡通、國漫等不同類型IP，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，滿足國內(nèi)市場消費者多樣化的需求。在營銷層面，雙方更是計劃通過直播帶貨、新媒體推廣等創(chuàng)新營銷方式，提升貝發(fā)品牌知名度與產(chǎn)品銷量。

　　“未來三年，我們給自己定下目標(biāo)，要在京東平臺實現(xiàn)10億的銷售業(yè)績?！奔驹粕罱榻B道，今年，貝發(fā)集團(tuán)的首要任務(wù)，便是組建一支專業(yè)、高效的內(nèi)銷團(tuán)隊，同時全力打造具有爆款潛力的產(chǎn)品，為實現(xiàn)銷售目標(biāo)筑牢根基。

　　貝發(fā)的轉(zhuǎn)型之路，是中國外貿(mào)企業(yè)在國際貿(mào)易變局中積極探索、勇敢嘗試的生動縮影。京東的“2000億出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷扶持計劃”，則如同一場及時雨，在渠道拓展、品牌塑造、消費者洞察等方面，為外貿(mào)企業(yè)提供了全方位支持，極大地降低了企業(yè)轉(zhuǎn)型成本，助力中國制造與國內(nèi)消費市場實現(xiàn)高效對接。

　　在全球經(jīng)濟(jì)形勢依舊充滿不確定性的當(dāng)下，中國外貿(mào)企業(yè)唯有積極順應(yīng)市場變化，大膽探索創(chuàng)新發(fā)展模式，才能在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。貝發(fā)的“京東突圍”之路，不僅為自身發(fā)展開辟出一片新天地，也為其他外貿(mào)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒，激勵著更多企業(yè)在轉(zhuǎn)型浪潮中奮勇前行。