近日，中國專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌安踏宣布任命肖泳為專業(yè)運(yùn)動(dòng)群國際事業(yè)部負(fù)責(zé)人，這也被看作是安踏品牌全球化戰(zhàn)略更進(jìn)一步。從安踏收購Amer Sports（亞瑪芬體育）、成立東南亞國際事業(yè)部、發(fā)售安踏歐文一代籃球鞋等，再到如今的“招兵買馬”，安踏征戰(zhàn)全球的步伐正在提速。

　　梳理安踏的發(fā)展歷程可以看到，圍繞在安踏頭頂?shù)墓猸h(huán)并不少，比如收購并成功操盤多個(gè)國際品牌。但在中國市場被驗(yàn)證的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)制全球？安踏的全球化擴(kuò)張路徑怎么走？

　　鞋服行業(yè)分析師馬崗告訴記者，全球化面前，進(jìn)攻就是防守。在收購亞瑪芬時(shí)，安踏就已經(jīng)在為全球化進(jìn)行蓄力?，F(xiàn)在看來，安踏開始全面布局全球化了。在這條路上，市場全球化、供應(yīng)鏈海外化、人才構(gòu)成多元化和國際化，這都是關(guān)鍵要素。

　　開啟“航海模式”

　　在安踏的全球化進(jìn)程中，安踏主品牌出海再度邁出了重要一步。近日，有消息稱，安踏新任命肖泳為專業(yè)運(yùn)動(dòng)群國際事業(yè)部負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)安踏品牌國際事業(yè)部的管理工作。公開資料顯示，在加入安踏之前，肖泳曾任寶尊品牌管理事業(yè)部總裁、Miss Sixty品牌全球首席執(zhí)行官等要職。

　　記者就新任負(fù)責(zé)人以及安踏全球化布局相關(guān)問題聯(lián)系上安踏，對方以目前沒有更多信息分享為由婉拒采訪。

　　福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪表示，肖泳擁有豐富的國際品牌管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，其加入不僅能夠加速安踏的國際化進(jìn)程，還能為安踏品牌的塑造帶來更多元化的元素，增強(qiáng)品牌的國際競爭力。

　　在業(yè)內(nèi)專家看來，早在2019年收購亞瑪芬的時(shí)候，安踏就已經(jīng)開始為全球化蓄力。2021年安踏發(fā)布新十年戰(zhàn)略，將“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。

　　根據(jù)2023年年報(bào)，安踏總營收達(dá)623.56億元，實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。安踏為何還要出海？對于這個(gè)問題，安踏集團(tuán)董事局主席世忠曾如此說道：“在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會(huì)連中國市場都保不住。”

　　馬崗表示，安踏是一路和耐克、阿迪等國際品牌打過來的，所以全球化面前，進(jìn)攻就是防守。這是現(xiàn)實(shí)，也是危機(jī)意識。此外，近年國內(nèi)的手機(jī)、新能源汽車出海的成功，也給安踏打了一個(gè)樣。

　　程偉雄表示，盡管國內(nèi)市場在體育消費(fèi)熱的帶動(dòng)下，運(yùn)動(dòng)品牌市場廣闊，但競爭也在加劇，且安踏主品牌想要“往上走”，耐克、阿迪達(dá)斯等一眾國際品牌仍是最大阻力。在不斷把國內(nèi)市場做深做透之后，企業(yè)可以選擇循序漸進(jìn)地走出去，尋找新的市場增量。同時(shí)國際化對品牌形象也有提升作用。此外，中國品牌真正地走出去也是很多中國企業(yè)家的理想。

　　記者梳理安踏出海的路徑發(fā)現(xiàn)，安踏主品牌從2023年開始率先進(jìn)入新加坡、泰國等東南亞市場；2024年，亞瑪芬赴美上市，安踏發(fā)布?xì)W文一代籃球鞋，登陸全球市場。根據(jù)安踏2024年中期報(bào)告，安踏已在多個(gè)海外核心商圈開展直營零售業(yè)務(wù)，尤其是安踏的東南亞零售市場布局及渠道擴(kuò)張發(fā)展步伐正在加快。

　　對此，中金研報(bào)指出，東南亞鞋服市場增長潛力大，且其品牌化和線上化趨勢，是中國服裝市場過去所經(jīng)歷過的。國內(nèi)上市的頭部服裝公司作為中國市場的優(yōu)勝者，可將更成熟的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到東南亞市場，助力其消費(fèi)升級的同時(shí)，享受其人口及經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的增長紅利。

　　出海的兩條路徑

　　馬崗告訴記者，當(dāng)前本土運(yùn)動(dòng)品牌“出?！敝饕袃煞N路徑，一是收購海外品牌再優(yōu)化升級，二是直接輸出原生品牌。

　　相比很多國際品牌，安踏的發(fā)展時(shí)間短，梳理安踏的全球化進(jìn)程，就不得不提其多品牌的戰(zhàn)略布局。

　　首先便是“引進(jìn)來”。2009年，安踏以4億元從百麗手中收購了FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。收購?fù)瓿珊?，在安踏的運(yùn)營下，F(xiàn)ILA在中國市場成功站住腳跟，這在財(cái)報(bào)中可以體現(xiàn)。

　　財(cái)報(bào)顯示，今年上半年，安踏體育的營收為337.35億元，同比增長13.8%。安踏品牌的收入增長13.5%至160.8億元，經(jīng)營溢利率提升至21.8%；而FILA品牌的收入增長6.8%至130.6億元，經(jīng)營溢利率28.6%。

　　有了運(yùn)營FILA的經(jīng)驗(yàn)，安踏相繼收購了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT），亞瑪芬體育（Amer Sports，旗下品牌包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等），國產(chǎn)女性運(yùn)動(dòng)品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局。

　　在安踏的主導(dǎo)下，亞瑪芬體育在2024年2月1日赴美上市。財(cái)報(bào)顯示，2024年第三季度，亞瑪芬體育營收達(dá)13.54億美元。按區(qū)域收入劃分，第三季度大中華區(qū)營收增速最高，達(dá)3.13億美元，同比增長56%；亞太地區(qū)為1.25億美元，同比增長47%；美洲、歐洲、中東等地區(qū)增長為4%。

　　馬崗表示，從第一種路徑來看，亞瑪芬體育的海外消費(fèi)者對其有信任基礎(chǔ)，安踏‘出?！^容易。且亞瑪芬體育的上市對于安踏主品牌在海外的營銷、法務(wù)、供應(yīng)鏈以及海內(nèi)外資源整合、模式調(diào)整等方面皆有所助益。

　　“但從第二種路徑來看，安踏直接輸出原生品牌相對較難，安踏海外收入占比低，主品牌出海面臨品牌影響力弱等因素制約，并不占優(yōu)勢。需要‘借力’出擊，如營銷造勢、簽約全球名人做品牌代言人等。”馬崗說。

　　事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)品牌這樣的做法已經(jīng)被成功驗(yàn)證。20世紀(jì)80年代，耐克和籃球巨星喬丹合作，推出Air Jordan球鞋，至今仍被無數(shù)消費(fèi)者追捧，為耐克貢獻(xiàn)了可觀的業(yè)績。不過，在多位業(yè)內(nèi)專家看來，一款球鞋的熱銷到一個(gè)品牌價(jià)值的真正落地，還有很長的路要走。

　　成為“世界安踏”還要走多久？

　　安踏在年報(bào)中提到，未來將在繼續(xù)發(fā)展好中國業(yè)務(wù)的同時(shí)，戰(zhàn)略性地布局東南亞、北美、歐洲、中東及非洲等全球重要市場。

　　馬崗表示，相信這個(gè)規(guī)劃已經(jīng)經(jīng)過多輪的討論判研，綜合了其現(xiàn)有的資源和市場態(tài)勢的考量。常規(guī)來看，從相對熟悉的市場開始下手，逐步擴(kuò)大和幅射，這樣會(huì)更平滑一些。而歐美市場成熟，購買力強(qiáng)，商業(yè)環(huán)境也更規(guī)范。

　　美國市場作為全球最成熟的運(yùn)動(dòng)零售市場之一，全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌NIKE就是美國品牌。多位業(yè)內(nèi)專家告訴記者，歐美占全球GDP超過40%，消費(fèi)潛力巨大。如果不拿下歐美市場，甚至都算不上出海成功。

　　程偉雄也認(rèn)為，歐美的體育文化強(qiáng)盛，眾多國際球星和一線運(yùn)動(dòng)大牌都誕生或者成長于這片市場，所以想要在歐美市場去站穩(wěn)腳跟，挑戰(zhàn)很大，中國品牌也是在不斷探索中。但同時(shí)一旦成功在這片市場打出知名度，品牌的國際影響力將大大提升。但我們與歐美文化不同、監(jiān)管嚴(yán)，又有一眾國際大牌對手。在扎穩(wěn)本土市場的同時(shí)，又要讓品牌真正走出去，品牌本身的文化、特性等如何本土化以及資源分配等是很大的現(xiàn)實(shí)問題。

　　對于這個(gè)問題，馬崗認(rèn)為，“師夷長技以制夷”，和歐美企業(yè)合營，聘請海外人才，這都是辦法。“出海，要有海外合作的思維，而不是單打獨(dú)斗?！北热绨蔡ぞ涂梢姓淘谌蚴袌鼍胁季值膩啲敺殷w育團(tuán)隊(duì)來打開歐美市場。

　　面對海外市場的不確定性，企業(yè)借“外援”探索出海也很普遍。此前，運(yùn)動(dòng)品牌李寧宣布與紅杉中國成立合資公司，共同開拓中國內(nèi)地以外的李寧品牌業(yè)務(wù)。而李寧公司則繼續(xù)聚焦中國內(nèi)地市場。

　　詹軍豪指出，安踏此前通過收購FILA及其他國際知名運(yùn)動(dòng)品牌，積累了運(yùn)營國際品牌的經(jīng)驗(yàn)和能力。不過，不同的市場環(huán)境和消費(fèi)者需求也帶來了新的挑戰(zhàn)。

　　“要成為‘世界安踏’還需具備強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力、高效的供應(yīng)鏈管理體系以及敏銳的市場洞察力等。品牌出海的難點(diǎn)在于需要克服文化差異、法律法規(guī)、市場競爭等。為了讓品牌價(jià)值在海外落地，安踏需要深入了解目標(biāo)市場的文化和消費(fèi)者需求，制定符合當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)的營銷策略，并通過高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)贏得消費(fèi)者的信任和忠誠。同時(shí)，公司還應(yīng)加強(qiáng)與國際合作伙伴的合作，共同推動(dòng)品牌的全球化發(fā)展?！闭曹姾勒f。

　　馬崗指出，亞瑪芬?guī)啄甑倪\(yùn)營，為安踏積累了大量經(jīng)驗(yàn)，這是其全球化的基礎(chǔ)。不過需要注意的是，全球各地的地域文化和消費(fèi)水平均有較大的差異，安踏主品牌出海要解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否符合當(dāng)?shù)匚幕?，店鋪展示是否符合?dāng)?shù)叵M(fèi)環(huán)境，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駞f(xié)同等品牌落地生根的根本性問題。這需要在不同市場摸爬滾打時(shí)，見招拆招，小范圍局部市場的成功不足以證明其具備全球化的能力。這是對安踏全球化各類資源儲備和管理的全面考驗(yàn)。